?

Log in

No account? Create an account

Previous Entry | Next Entry

Герасин К.В., аспирант 2 – го года обучения

Научный руководитель  –
Волков А.А., д.т.н., проф., зав. кафедрой ИСТАС

ФГБОУ ВПО «Московский государственный строительный университет»

25 марта 2013 год



Подготовка инициативной команды, владеющей навыками по управлению портфелем проектов по схеме «Проектного управления».

Создание группы проектного управления требует подбора специалистов. Они должны соблюдать существующие требования и знать специфику работы в системе проектного управления. Необходимо ознакомить этих специалистов с общими проблемами проекта, предоставить им ресурсы, должным образом стимулировать. От всех членов проектной группы требуется четкое осознание своей роли, а также значения проекта для развития фирмы. Нужно проводить регулярные совещания и встречи, позволяющие членам группы обмениваться друг с другом рабочей информацией, в том числе той, которая касается выполнения проекта и возникающих в связи с этим проблем.
          Решать задачи подбора кадров в проектную группу формальными способами невозможно. Успех в значительной степени определяют опыт и интуиция руководителя. После формирования группы проектного управления появляется задача сформировать систему стимулирования специалистов группы. Решать эту задачу можно различными способами. В частности, можно вовлечь всех членов данной группы в процесс принятия решений, создать благоприятную обстановку для их карьерного роста, постоянно искать новые технологии, материалы, оборудование, а также разрабатывать и внедрять различные нововведения.

Постановка задачи:
Задачу можно сформулировать так: разработать первоочередные структурно-организационные меры по подготовке команды, которая будет осуществлять управление портфелем проектов по схеме «Проектного управления».
При решении задач проектного управления (на основе любого подхода — вероятностного и детерминированного) применяется электронно-вычислительная техника. Сегодня существуют пакеты стандартных математических программ, с помощью которых можно решать различные задачи проектного управления. Одним из таких пакетов является PMS (Project Management System) — разработка фирмы «Educol Inc». Такой пакет дает возможность для работы с пятью разными законами распределения случайных величин. При этом можно комбинировать рассмотрение различных сочетаний свойств сетевых моделей. В результате обеспечивается более глубокий, многовариантный анализ возможных стратегий выполнения проекта, а также выбор рациональной схемы ведения работ.
          Помимо названных факторов, предопределяющих эффективность проектного управления, существуют следующие: формирование группы проектного управления; планирование; взаимодействие с заказчиком; совершенствование конечного продукта; управление проектом и ресурсами (финансами, оборудованием и т.д.).

Анализ предметной области:
Проектное управление (project management) — это одна из самых распространенных форм эффективного взаимодействия между всеми участниками инвестиционного процесса в сфере строительства. Имеется в виду целевое управление трудовыми, материальными, финансовыми и энергетическими ресурсами, которые применяются при проектировании, планировании, финансировании, управления процессом строительства и контроле за его ходом. Особое положение в системе проектного управления занимают специальные группы, которыми руководит управляющий проектом.
          Отметим, что в последние годы резко увеличилось число исследований, в рамках которых изучается проблема анализа и повышения эффективности систем проектного управления. По данным экспертов, в последние 20 лет проектное управление стало считаться эффективной формой организации управления, которая позволяет выполнить больший объем работ в меньшие сроки и при этом минимизировать затраты.
          Эффективность систем проектного управления в основном определяется двумя факторами. Один из них заключается в том, что компании проявляют интерес к проектному управлению. Особенно это касается проектно-ориентированных отраслей — аэрокосмической и военной промышленности, а также строительства. Гораздо меньший эффект эти системы дают в отраслях, которые не требуют проектной организации: здравоохранение, система коммерческих банков и т.п. В них наиболее эффективной будет функциональная система управления.
Второй фактор касается обучения персонала компании, которая использует проектное управление. Оно должно проводиться регулярно, а не быть разовым.
Основываясь на итогах анализа, можно сказать, что большинство малых и средних фирм, пользующихся системой проектного управления и занимающихся одновременно несколькими десятками проектов, получают действительно эффективные результаты лишь от одного-двух десятков проектов. Такая тенденция связана с тем, что за проектами нужно закрепить приоритетные ресурсы и наиболее квалифицированный персонал. К тому же не все компании успели освоить данную форму управления, которая хоть и получила распространенность, но все еще является относительно новой. Специалисты также считают, что проектное управление по-прежнему можно назвать больше искусством, чем наукой.
В ходе ранее упомянутого исследования эксперты выделили шесть наиболее важных факторов, позволяющих добиться успеха при проектном управлении (рис. 1). Это понимание сути такого управления руководством компании; поддержка проектного управления руководством; организационная адаптивность; стиль работы управляющего проектом; критерии выбора этого управляющего, действующие внутри компании; масштабы использования способов проектного планирования и контроля. В свою очередь, каждый из названных факторов делится на несколько субфакторов.

Суть решения:
Как правило, системы проектного управления работают на основе матричной структуры. Это значит, что специалисты функциональных подразделений участвуют в работе нескольких групп проектного управления. Особое внимание уделяется взаимодействию с заказчиком, в котором можно выделить три стадии: предпроектную (до подписания договора), стадию исследований и развития, а также стадию реализации или внедрения.
Управляющий проектом должен получать полную информацию о целях заказчика, его требованиях, возможностях, состоянии и перспективах деятельности. В связи с этим на заказчиков создаются различные «досье», в которые вносятся сведения по всем названным показателям. Требования заказчика реализуются на основе плана выполнения проекта. Его также можно считать инструментом учета и оценки факторов риска.
          Чтобы найти эффективные проектные решения, прибегают к процедурам интенсификации участия работников в решении задач, поставленных проектом. Имеются в виду методы «взаимного участия», «мозгового штурма» и т.д. По опыту применения таких процедур можно сказать, что они позволяют на 75-90% уменьшить число проектных ошибок, а также сократить время, затрачиваемое на сам процесс проектирования. Особенно это касается той части процесса, в начале которой формулируются требования к проекту, а в конце ведется детальное (рабочее) проектирование. Благодаря этим процедурам в два раза уменьшается стоимость этапов концептуального проектирования. Также стоит отметить, что процедуры интенсификации участия позволяют вовлечь множество специалистов фирмы в работу над каждым проектом, реализацией которого она занимается.
          Выше уже говорилось о том, что проектную группу в большинстве случаев формирует управляющий проектом, который опирается на опыт и интуицию. В ходе выполнения проекта могут варьироваться структура и состав проектной группы. При этом имеет значение стадия жизненного цикла, на которой находится проект.
          Члены проектной группы во многих случаях не выходят из своих функциональных подразделений. Они лишь выполняют конкретные задания в рамках проекта. После того как проект завершится, они снова начинают полностью работать в своих подразделениях, где выполняют текущие функциональные обязанности. Такой механизм соответствует правилам матричного управления.
          При проектном управлении может встать проблема двойственного подчинения сотрудников (управляющему функционального подразделения и управляющему всем проектом). Как следствие, появляется проблема двойственной отчетности. Чтобы найти выход из ситуации, применяют систему приоритетов, в соответствии с которой один вид работ является предпочтительным.
          Успех проектного управления также зависит от того, каков характер должности управляющего проектом — постоянный или временный. При этом управляющий может представлять фирму-заказчика. Опыт работы показывает, что в таком случае персонал заказчика меньше противодействует внедрению новой информационной системы. Кроме того, эта система максимально эффективно используется после своего внедрения.
          Существует также проблема проектирования организаций, которые используют схему «проектного управления». Есть различные разновидности структур подобного управления. Велик и перечень работ, направленных на проектирование конкретных структур. Однако наибольшую практическую ценность имеют работы, призванные сформировать универсальные методические подходы к решению проблемы проектирования и позволяющие использовать эти подходы во множестве организаций. Так, стоит выделить работу специалиста Стэнфордского университета (США). Ее автор посвятил свои исследования методу «обобщенного системного проектирования организационной структуры строительных фирм, работающих по схеме проектного управления». В основу этого метода положены ключевые положения теории организаций и организационных структур управления. По словам зарубежного специалиста, существующие методические подходы и методы проектирования организационных структур, как правило, имеют дескриптивный характер.

Выводы:
          На основе проведенного анализа был сформулирован методический подход, который подразумевает выполнение действий на нескольких последовательных этапах.
          Первый этап включает в себя определение целей проекта и проведение взаимосвязи между ними. По возможности эти цели нужно сформулировать количественно. При этом они не должны вступать в противоречие. Избежать его можно, расставив приоритеты.
            На втором этапе происходит построение линейной иерархической структуры, которая соответствует структуре целей, поставленных на первом этапе. Процесс построения структуры подразумевает группирование ее элементов. В ходе этих действий может использоваться критерий минимума объема работ по координации деятельности группы или критерий минимума объема информации, которой группы обмениваются друг с другом. Группируя элементы, нужно учитывать, какой тип структуры будет выбран: функциональный, матричный или проектный.
            Третий этап — это определение схемы координации. Ее можно разработать двумя способами: либо ввести дополнительные единицы или звенья, которые будут отвечать за координацию подчиненных звеньев, либо детализировать задачи контроля и управления, а также привлечь к участию в этом процессе базовых исполнителей. В настоящее время критерий рациональной координации требует уточнения, т.к. в теории организационных структур до сих пор не применяются количественные оценки объема выполненных работ по координации, а также качества выполнения этих работ.
            На четвертом этапе необходимо определить оптимальный размер групп управления или структурных подразделений. Обычно учитывают среднюю нагрузку на исполнителя за отчетный период. Фактический уровень нагрузки определяется содержанием поставленных задач.
            На пятом этапе происходит формирование групп проектного управления. Внимание при этом обращается на фактор воздействия внешней среды и взаимодействие с остальными подразделениями.
            На шестом этапе выбирается рациональная система контроля и управления. Практика показывает, что на ранних стадиях строительства правильнее будет создать универсальную, общую структуру. Позднее (в том числе когда объект будет вводиться в действие) систему контроля и управления необходимо детализировать и сделать так, чтобы в ней учитывались особенности конкретного строительного объекта. Кроме того, на данном этапе определяется численный и квалификационный состав подразделений, которые занимаются контролем, планированием и управлением.
            В ходе седьмого этапа распределяются и закрепляются функции принятия решений. Сначала для каждого решения выбирается уровень иерархии управления, на котором планируется готовить и принимать данное решение. После этого те решения, которые требуют участия специализированных подразделений, закрепляются за определенными структурными звеньями.
            На восьмом этапе определяются требования, которые должны соблюдать исполнители и лица, принимающие решения в звеньях. Эти требования касаются информации о специализации персонала, его квалификации и опыте. Помимо этого, на данном этапе выполняются следующие действия: регламентирование процедур решения типовых задач, составление инструкции по их решению, разработка должностных инструкций на все рабочие места в структуре.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК:


  1. Management consulting. A guide to the profession. – 1986.

  2. Computers//Building. – 1988. – Vol.253, N 7578. – P.55.

  3. Human talent for competitiveness. National Science Foundation. – Washington, D.С., 1987.

  4. The science and engineering pipeline. Report 87-2, National Science Foundation. – 1987.

  5. Proceeding of the 1988 College Industry Education Conference. – American Society for Engineering Education. – 85-125, 1988.

  6. Science and engineering indicators 1987. Report N NSB87-1, National Science Board, 133, 1988.